SOLLEN:

Damit die Menschen in der Organisation wissen, was sie konkret tun sollen, sieht das Führen mit Auftrag (1) ein einfaches Führungsverfahren vor, das nur das regelt, was zur Gesamtkoordination unbedingt notwendig ist – alles andere bleibt den Selbstorganisationskräften überlassen, d.h. den nachgeordneten Führungsebenen. Das Führungsverfahren regelt vier „As“:

–Ausgangslage… beschreibt die Situation, in der sich die übergeordnete Organisationsebene und die wichtigsten Stakeholder befinden.

–Absicht… ist die zentrale Willensäußerung der Führungskraft. Hier kommt die grundlegende, verbindliche Idee des Vorgehens zum Ausdruck.

–Aufträge… sind eigenständig zu lösende Aufgaben innerhalb der eigenen Absicht, die jeweils den direkt unterstellten Führungskräften der nachgeordneten Ebene zugewiesen werden.

–Auflagen… sind weitere zur Koordination des arbeitsteiligen Vorgehens unverzichtbare Regelungen, wie bspw. Zeiten, Orte oder Kommunikationserfordernisse.

Damit dieses Führungsverfahren gelingen kann, muss es (2) in ein komplexitätsgerechtes Management eingebettet sein. D.h. u.a., die Durchlaufgeschwindigkeit („cycle time“) muss flexibel gehandhabt werden können: In hoch komplexen Situationen sind schnelle „Sprints“ notwendig, unter weniger komplexen Gegebenheiten, können die Phasen sorgfältiger durchschritten werden. Zudem müssen die Managementphasen (Planung, Organisation, Führung und Kontrolle) elastisch gehandhabt werden können: Gut planbare Operationen müssen entsprechend rigide geplant werden; bei hoch komplexen Operationen hingegen, muss ein weitgehender Planungsverzicht durchgesetzt werden. Die zentrale Herausforderung besteht meist darin, das eine von dem anderen zu unterscheiden, d.h. eine differenzierte Situationswahrnehmung in der Organisation zu etablieren. 

KÖNNEN

Um den hohen Anforderungen, die mit dem Managementkonzept und dem Führungsverfahren im Führen mit Auftrag gerecht werden zu können, müssen die Menschen, egal ob Führungskräfte oder Mitarbeitende, umfassend vorbereitet werden. Diese Vorbereitung umfasst u.a.

–Kontinuierliche Maßnahmen zur lateralen Vertrauensbildung

–Verbreitung der konzeptionellen Grundlagen und Vermittlung eines einheitlichen Vokabulars („gemeinsamer Zeichenvorrat“)

–Befähigung der Menschen, zwei Ebenen oberhalb der eigenen Führungsebene mitdenken zu können (der Mitarbeitende als „Führungskraft im Taschenformat“)

–…

WOLLEN

Ohne eine entsprechende Motivation zu handeln, können sich das Können bzw. die Potenziale der Menschen in der Organisation nicht ausreichend entfalten.

Die Übereinstimmung der organisationalen Ziele mit den Werten der Mitarbeitenden und der Gesellschaft trägt zur empfundenen Sinnhaftigkeit der Tätigkeit bei. Deshalb muss der Daseinszweck der Organisation bewusst sein und die Menschen im Zweifel immer wieder daran erinnert werden.

Darüber hinaus sollte ein Verhalten, in dem Menschen die ihnen gewährten Freiräume kreativ nutzen und damit zur Verwirklichung des Organisationszwecks beitragen, konsequent belohnt werden. Dass dabei auch Fehler gemacht werden, gilt es zu akzeptieren. Fehler, die nach bestem „Wissen und Gewissen“ gemacht werden, müssen so gedeckt werden, dass die Verursacher ihr Gesicht wahren. Darüber hinaus sollte jede retrospektiv als falsch erkannte Entscheidung und Handlung als Lernchance begriffen und entsprechend genutzt werden.